百年老店的细节
放眼望去，中国无数的企业创立之初喊得最多的一句口号，就是“做百年企业”。而创立于 1911 年的 IBM，将在 2011 年迎来自己的 100 岁生日。我们身边有这样一个活生生的案例，是个多么好的学习机会。
还是那句话，我们活在这样的一个时代，是那么的幸运。
回顾 IBM 的百年，一直都是在创造，影响，改变。他的历史基本分为三个阶段：最早的打孔机制造企业，二战后通过System/360大型计算机一举奠定地位；然后就是从 60 年代到 1993 年，IBM 陷入了所有大企业一样的困境，机构的臃肿和决策的失误，几乎把自己断送，其中虽然有过 PC 短暂的繁荣，但是 IBM 的堕落也培养出了 Microsoft、Intel、COMPAQ、DELL 等无数强劲的对手；然后就是 1993 年郭士纳(Louis Gerstner)接手后到如今的蓝色巨人，正是在郭士纳的带领下，巨人开始走上了不断转型与创新的道路，直到现在的 CEO 彭明盛，IBM 已经开始不断的去引领无数的企业加入转型与创新的大军中来。
在这 90 年代至今的辉煌时代中，诞生了 「Who Says Elephants Can’t Dance」这样的华尔兹乐章，也孕育了「Smart Planet」这样的先进理念。
身处在这样的一个时代，每家企业都应当思考：我们创造了什么？我们影响了什么？我们改变了什么？
我们也许只是看到了原来的那只肥硕的大象开始跳起了华尔兹，可是却没有多少人关注，IBM 这几次的转型，除了 1993 年那次在逆境中的触底反弹，其余的几次转型都是主动求变，都是处于 IBM 飞速发展的时期。
这种全公司上下能同步持续变革的能力，其实才是 IBM 最核心的竞争能力。
变革与转型，不是领导聚在一起开个会、带着员工喊一个口号这么简单，更不应该是某一个领导个人决策和意志的体现，而应该是背后有一整套与之配合的理论、数据支持和技术的支持。
前两天看到《商业价值》的出版人与 IBM 的一位 VP 交流企业转型的文章，几点非常棒：
目标可衡量，完善的人才后备计划，数据的支持。
目标可衡量，是指有一个财务路线图，让投资者了解未来的发展目标，让员工直观准确的了解转型的总体目标。比如到 2012 年，每股盈余上升 50%，员工薪资提升 40% 等等。而不是告诉投资者与员工，这个事业很有前途，虽然我不知道未来能赚到多少钱，但是一定赚钱。这就好比说造一个火箭，先告诉大家“我们先假设不存在重力”，我们这个火箭会如何好云云。
人才后备计划，这是无数的企业最会忽略的一点。总是说缺人才，往往手中已有无数的千里马却还要去外面找一头驴。在 IBM 2015 年的计划中，已经根据各个因素，计算出在 2015 年需要多少各类的人才，然后通过培训和文化的调整来内部挖掘。
数据的支持，这是一个最体现企业技术含量的步骤。数据不会骗人，是决策最有力的帮手。IBM 有一套非常恐怖的系统，用自己开发的算法来分析出最适合项目空缺职位的员工，同时该系统还可以读取未经整理的职位信息和简历信息。这项技术 2006 年开始应用，未利用的内部资源从 8% 降至 3%：这才是企业该做的内部系统！而不是做什么垃圾的信息管理系统，年复一年日复一日的做，无数的人力投入，可是一个报销或者请假还是要走上许久的流程，居然还没有员工爬楼人工办理快！
魔鬼存在于细节中。有些喜欢立个百年老店的牌坊去当着婊子，有些却愿意细节雕琢坚持百年。
